Индивидуальная дорожная карта. Корпоративная «дорожная карта

Любая компания, бизнес которой строится не на коленке, испытывает потребность в грамотных механизмах планирования . Сorporate Roadmap (корпоративная дорожная карта) – подобный практический инструмент стратегического корпоративного планирования. К сожалению, из-за недостаточной известности, в российском бизнесе он мало распространен.

Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Он применим в организациях, имеющих больше 200-300 сотрудников, обладающих двумя и более уровнями управленческой иерархии. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.

Сущность Corporate Roadmap

Дорожная карта – комплекс мер по реализации достижения запланированного результата, с четким определением и аудитом точки отсчета движения. Это инструментарий для выявления пробелов в тех или иных процессах и самонастройки системы управления в процессе применения.

Чтобы решить поставленные задачи, можно воспользоваться двумя моделями. Первая модель позволяет отталкиваться от принятой практики, по мере достижения результатов, шаг за шагом. Она используется, когда показатели предыдущего периода радужны, и в компании применялись другие инструменты планирования. Вторая модель представляет собой внедрение нового механизма целиком. Он необходим в стартапах, в антикризисном управлении, при смене технологий в отрасли.

Corporate Roadmap стимулирует те направления в управлении, которые дадут максимальный эффект для достижения долгосрочных целей . Направления в управлении компании стимулируются на всех уровнях иерархии от топ-менеджмента до линейных руководителей.

Дорожная карта очень хорошо выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.

Инструменты Corporate Roadmap взаимосвязаны и включают в себя:

• Развитие ключевых технологий и компетенций.
• Управление риском и ограничения.
• Инструментарий стратегического маркетинга.
• Политическое управление людскими ресурсами.
• Обоснование и грамотное использование инвестиций.
• Выработку и механизм реализации решений, приводящих к успеху компании.
• Поддержку стратегических процессов.

Пошаговое планирование разработки дорожной карты

В дорожной карте содержатся сведения, которые носят опорный характер для мониторинга и управления процессом, а также индикаторы успешности движения по маршруту и инструменты работы с отклонениями (компенсациями).

Разработку карты можно разделить на два крупных этапа:

• Постановка цели и прояснение реальной картины мира.
• Задание движения к цели с понятными итогами и ответственностью за результат: что случиться или не случиться при достижении или не достижении цели, в каких областях, с кем, насколько значительными будут результаты.

Ставим цели и проясняем ситуацию в компании

Шаг первый. В терминах KPI определяются флагманские цели компании (прежде всего, в области маркетинга), связанные с новым видением будущего. Цели устанавливают акционеры и менеджмент и затем корректируют их по мере проведения аудита и проработки на основе инструментария Corporate Roadmap. На этом же этапе устанавливаются дополнительные (побочные) цели.

Шаг второй. Аудит, в ходе которого происходит выбор маркетингового и управленческого инструментария для достижения целей компании. В этот момент желательно оценить возможности, которые есть у компании, и определить, какие новые инструменты целесообразно внедрить в управленческую практику, чтобы ими воспользоваться. Важно также оценить работу всех управленческих звеньев, включая мотивацию менеджеров и переориентацию их на более эффективные методы. Аудит может включать в себя и оценку взаимодействия со сторонними организациями, но эта работа также невозможна без оценки внутренних процессов компании.

Анализ проводится в разных областях: маркетинговые осцилляторы, коммерческая аналитика, производственные возможности, финансовая и инвестиционная оценка. В процессе аудита и согласовании полученных выводов участвуют руководители основных бизнес-дивизионов, направлений и отделов.

После завершения аудита получаем: первые выводы, перечень белых пятен, перечень гипотез и четких целевых результатов. Собственники компании или сразу получают процессы, обеспечивающую необходимую им бизнес-эффективность, или информацию, которая позволяет подготовить существующие процессы к выводу на более высокий уровень. Аудит позволяет не пропустить важные этапы внедрения разработанного комплекса мер, без которых заявленные цели не будут достигнуты в полной мере.

Шаг третий. Применение рекомендуемого инструментария. Инструменты Corporate Roadmap применяются исходя из задач, выявленных во время аудита. Задача этого этапа – получить ответ на вопрос, за счет каких подходов будут достигнуты поставленные цели. Какие самые успешные практики позволят нам это сделать? Анализ успешных стратегий не только поможет найти новые идеи, но и позволит определить, необходим ли для их реализации реинжениринг бизнес-процессов.

Третий этап охватывает широкий ряд вопросов и областей:

• Внедрение планирования по разделам, установка контрольных точек, автоматизация.
• Изменения технологических процессов.
• Управленческий рычаг в зоне контрольных точек и выявленных белых пятен.
• Привлечение и вовлечение людских ресурсов.
• Внедрение эффективных процессов быстрого применения поступающих данных.

В результате мы определяем ведущую тройку «цели – задачи – подходы» и формулируем концепцию, которая будет реализована.

Задаем движение к целям

Шаг первый. Определяем стартовую позицию. Для этого отталкиваемся от результатов аудита. Стартовая позиция – это отправная точка маршрута улучшений и база для дальнейших успехов. В нее входит наличие или отсутствие необходимого и достаточного перечня управленческого, производственного, финансового и маркетингового «вооружения». В результате проработки мы получаем блок документа Corporate Roadmap, описывающий ситуацию сейчас «как есть» – описание, которое разделяется всеми участниками реализации.

Шаг второй. Определяем этапы действий в различных областях с индикаторами. Данный раздел может содержать несколько сценариев. В каждом сценарии (кейсе) описывается структура этапов, их последовательность. Каждый этап отвечает на вопрос что будет сделано и для чего. Каждый этап может быть детализирован по областям ответственности. Например:

• Продуктовое планирование (портфельное).
• Планирование возможностей и определение внедрений в управленческую практику.
• Планирование захвата сегментов (панель).
• Инвестиционные расчеты.

В конце проработки данного блока мы получаем от ответственных лиц подтверждение маршрута, по которому будет происходить движение; при необходимости – с разбивкой по кейсам и зонам ответственности (подпланы).

Шаг третий. Реализация. На этом этапе описывается план реализации дорожной карты. Это основной интерактивный блок, за который должен отвечать или выбранное должностное лицо (персонально) или отдел (коллегиально). Мотивация и демотивация, полномочия, – все должно быть подробно расписано и утверждено. Задача этапа – разработать систему взаимосвязанных действий.

План мероприятий, предусмотренных дорожной картой, может быть составлен в виде таблицы со следующими полями:

• Номер этапа / подэтапа.
• Основное направление деятельности.
• Кейс.
• Даты начала и окончания (план / факт).
• Ожидаемые результаты.
• Значимые контрольные результаты этапа.
• Информирование о результате (кого, когда).
• Ответственный.

По сути, это план-график реализации дорожной карты, который позволяет контролировать процесс и привязывает сроки результатов к заданным моментам времени с внедрением оперативного реагирования (стратегическое фокусирование). Очень важно, чтобы были предусмотрены действия по мониторингу указанных индикаторов, контролю результатов и сроков.

Разрабатывая дорожную карту необходимо учитывать содержание взаимосвязанных документов. Это позволит соотнести предусмотренные ей действия с другими планируемыми действиями, чтобы избежать пересечений, конфликта ресурсов, дублирования, противоречий и других конфузов. Какие документы в первую очередь следует просмотреть на предмет выявления противоречий? Прежде всего основные документы компании: годовой отчет компании и инвестиционные проекты. Важно также изучить базовые документы: документы маркетингового и производственного планирования, данные НИОКР и разработок, анализ возможностей по профилям. И необходимо не забыть про дополнительные документы, отражающие состояние существующих проектов и программ. Учет связанных документов происходит в конце этапа «Реализация».

Документ, понятный уборщице

Удалось ли в итоге создать работающий инструментарий? Можно ли проект Corporate Roadmap оформлять в окончательный документ? Для того, чтобы это понять, используем простой чек-лист:

• Минимум административного ресурса, максимум практического результата.
• Доходчивость, простота, наглядность, четкость и прозрачность итогового документа. Он должен быть понятен любому сотруднику компании от уборщицы до топ-менеджера.
• Быстрое движение к цели. Переходит с этапа на этап происходит легко, сроки контролируются, поступают отчеты о достижениях и устранению пробелов.

Составление «дорожной карты», или поэтапного плана действий, помогает формировать общее видение бизнеса в компании. Это процесс, при помощи которого эксперты прогнозируют, какими будут будущие технологии и как будут развиваться рынки, а также определяют последствия такого развития событий для отдельных компаний. Модель такой «дорожной карты» дает описание того, каким образом можно структурировать процессы развития.

При составлении «дорожной карты» необходимо уточнить будущие цели (сформулированные главным образом на основе мнений экспертов о том, как будут развиваться технологии) и предложить мути их достижения. Руководствуясь результатами такого анализа, можно определить тот вклад, который может внести в такое развитие отдельная компания, или как эта компания может реагировать на происходящие изменения. Для объяснения указанного процесса мы воспользуемся «дорожной картой» с координатами «продукты» и «технологии».

В последние десятилетия было создано множество различных «дорожных карт». При изучении таких «карт», где ставка сделана на технологии, можно выделить четыре их вида.

• Отраслевые «дорожные карты». К этому виду относятся карты, в которых указано направление ожидаемого развития отрасли. Процесс, отраженный на такой карте, показывает способ, при выборе которого отдельные компании минимизируют свой риск, что достигается за счет участия разных заинтересованных сторон в принятии решений о приоритетах будущего развития технологии. В ходе этого обсуждения определяется вклад в исследование, который должна внести каждая из сторон. Отраслевой «дорожной картой» также можно воспользоваться для того, чтобы получить финансирование (как частное, так и государственное).
• Корпоративные «дорожные карты». Они разрабатываются для того, чтобы помочь отдельным компаниям сделать стратегический выбор, и могут основываться на отраслевых «дорожных картах». В таких «картах» описываются комбинации продуктов и рынков.
• Продуктово-технологические «дорожные карты». Это одна из разновидностей рыночного анализа, оценки продукта и изучения технологий, которые объединены для разработки плана внутренних НИОКР и последовательности шагов, которые надо сделать при выведении на рынок новых продуктов. Модель, рассмотренная далее, относится к «дорожным картам» именно этого вида.
• Компетентностно-исследовательские «дорожные карты».

При составлении «дорожных карт» этого вида основное внимание уделяется компетенциям и исследованиям, необходимым для создания какой-либо технологии или ее части. Такие «карты» либо составляются по отдельности, либо, как показано на рис. 1, объединяются с другими в единую «карту».

Когда следует применять модель

Продуктово-технологические «дорожные карты» могут применяться для того, чтобы задать более точные ориентиры для будущих действий. Они полезны для проведения более глубокого анализа профессионалами, которые занимаются разработкой новых рынков, особенно с технологической ориентацией. Для выживания на таких рынках важно разрабатывать новые продукты, что обусловлено постоянным сокращением жизненных циклов продуктов. Поэтому составление «дорожных карт» является очень полезной стратегией для компаний, постоянно ищущих возможности для создания новых товаров и услуг. Благодаря этой модели можно структурно определить новые рынки, продукты и технологии.

«Дорожные карты», как правило, включают в себя следующие описания:

• появление на рынке : описание продукта и требуемых для его создания исследований;
• предназначение : результаты анализа рынка, продукта и технологии;
• временные параметры : критический путь и сроки появления продукта на рынке;
• ресурсы : деньги, люди и технологии, требующиеся для создания новых товаров и услуг.

Благодаря применению «дорожных карт» обеспечивается ряд преимуществ.

• Участвующая в составлении «дорожной карты» компания получает ценную стратегическую информацию.
• В основе долгосрочного стратегического планирования лежит сбор хорошо структурированной информации, благодаря чему компания может принять более обоснованные решения, относящиеся к будущим товарам, услугам и технологиям.
• На карту можно нанести как внутренние данные, так и внешние, что помогает прийти к хорошо структурированному видению меняющихся рыночных факторов, потребительских запросов, технологий, факторов окружающей среды и поставщиков.
• Достижение более полного и точного согласования затрат на НИОКР и разработку продуктов, чему способствует выявление возможностей по объединению новых технологий с новыми продуктами.
• «Дорожные карты » могут быть источником появления новых вариантов использования уже применяемых технологий (прежних технологий для новых товаров и услуг).
• Результаты, получаемые при помощи таких «карт», помогают выявлять долгосрочные стратегически важные узкие места, разрывы и неопределенности, связанные с продуктами и технологиями.
• «Дорожные карты» являются мощным инструментом привязки всей компании к новой стратегии развития и процессам разработки новых продуктов. С их помощью проектные команды могут быстро адаптироваться к изменениям стратегического характера.
• Такие карты помогают выявить потенциал синергии между поставщиками и покупателями, а также между конкурентами.

Как следует пользоваться моделью

Продуктово-технологическая «дорожная карта» строится по результатам:

• анализа рынка;
• изучения технологий;
• оценки продукта.

Анализ рынка проводится по принципу «снаружи внутрь» и предназначен для выявления новых и долгосрочных по своей природе запросов потребителей. Его результаты показывают, какими будут новые потребности и ценность, добавленная компанией (компаниями). Изучение технологий имеет другую направленность - «изнутри наружу». В ходе этого изучения портфель продуктов сравнивается с другими возможными товарами и услугами. Изучение технологий в сочетании с оценкой продукта помогает определить различия и возможности новых продуктов.

На следующем этапе результаты, полученные при помощи «дорожной карты», обсуждаются в ходе «мозгового штурма». Предлагаемые новые идеи продуктов оцениваются с точки зрения потенциальных выигрышей, которые можно получить, выраженных такими показателями, как уникальное торговое предложение (unique selling points, USP) и (return on investment, ROI); а также с позиции сопровождающих этот вариант рисков (технологической и рыночной готовности); требуемых ресурсов (инвестиций). Естественно, наиболее ценными новыми продуктами являются предложения с самой высокой доходностью и с самыми низкими рисками и потребностями в ресурсах. По результатам такого анализа уже можно составлять план внутренних НИОКР, в основе которого лежат исследования, требуемые для того, чтобы запустить в производство новый продукт. Кроме того, после этого уже можно разработать и план действий по выходу с новым товаром / новой услугой на рынок.

Хотя анализ рынка, изучение технологий и оценку продукта могут провести руководители компании (скорее всего, с привлечением внешней консалтинговой фирмы), наиболее полные и точные «дорожные карты» появляются на свет в тех случаях, когда в их разработке участвуют представители различных организаций и университетов. Одним из важнейших факторов, в значительной степени способствующих высокому качеству «дорожной карты», является привлечение к его разработке «чемпионов». Этим термином в данном случае называют уважаемых и очень хорошо известных экспертов из конкретной (технологической) сферы. Если отраслевой эксперт высказывается в поддержку предлагаемого варианта «дорожной карты», остальные специалисты принимают ее гораздо охотнее.

Существуют и другие факторы, способствующие успеху при применении этой модели. Вот некоторые из них.

• Составлением «дорожных карт» должны заниматься ведущие специалисты, являющиеся признанными экспертами, которые отлично разбираются в особенностях конкретной отрасли.
• Если руководители хотят, чтобы «дорожная карта» на самом деле оказала положительное влияние на их компанию, они должны сами активно участвовать в ее составлении.
• «Дорожные карты» надо регулярно обновлять, чтобы уточнять постоянно происходящие изменения, связанные с продуктом, рынком и технологиями.
• Помочь с процессом составления «дорожной карты» и проведением собеседований с заинтересованными в ней лицами может специалист из внешней компании (например, консультант).
• Чтобы коммуникации, относящиеся к «дорожной карте», были эффективными и чтобы все такие «карты» были хорошо согласованы друг с другом, очень важно при их составлении использовать унифицированный подход.
• «Дорожную карту» следует рассматривать как инструмент долгосрочного применения, используемый для стратегического развития. Если стратегическое видение охватывает период менее двух лет, для составления «дорожной карты» оно не подходит.

Выводы

Составление «дорожной карты» - это метод, помогающий добиваться в компании общего видения будущего; при этом считается, что создание общего видения мира так же важно, как и подготовка окончательного варианта «дорожной карты». Поэтому составление таких «карт» может не обеспечить успеха тем компаниям, видение мира которых отличается от доминирующего (у тех компаний, которые вовлечены в данный бизнес).

Основное предназначение такой «дорожной карты» - стимулировать деятельность персонала за счет лучшего понимания перспектив и способов улучшения положения дел. Но, хотя в «дорожной карте» описываются конкретные виды деятельности и проекты, будущее остается неизвестным и далеко не всегда предсказуемым. Поэтому ее следует рассматривать как способ визуализации будущего. Однако несмотря на то, что такая «карта» составляется на основе рыночных данных, она ни в коей мере не носит прогнозный характер. Чтобы вносить в «запланированное» видение будущего текущие события, связанные с развитием, «дорожную карту» следует достаточно часто обновлять.

Разработка дорожной карты проекта - методические рекомендации и примеры разработки дорожных карт. Степень реализации каждого проекта зависит от составленного плана и контроля над его выполнением. Формат дорожной карты – наиболее приемлемый способ осуществления любого мероприятия. Этот инструмент представляет собой алгоритм с заложенными этапами развития объекта и определенным временем на решение той или иной задачи в рамках реализации проекта.

Дорожная карта представляет собой диаграмму, основанную на временных показателях. Грамотно построенный график позволяет проводить качественный анализ взаимосвязи между текущим положением дел и возникающими перспективами.

Цель и признаки необходимости разработки дорожной карты

Целью при разработке дорожной карты выступает представление пути развития объекта с учетом возможных вариантов для достижения желаемого результата. В качестве объекта может рассматриваться политическая ситуация, технологический процесс, межличностные отношения и т.д.

При правильной подготовке дорожной карты должна быть поставлена одна цель и несколько вариантов для ее достижения. При этом приоритет отдается тому сценарию, который выглядит более выгодным для достижения конечного результата. Принцип «цель оправдывает средства» при данном методе планирования уходит на второй план, так как остальные варианты развития событий могут применяться лишь в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

Приведем примеры условий, когда разработка дорожной карты является обоснованной необходимостью:

• Произошли существенные изменения в сфере деятельности компании.
• Предприятие теряет долю рынка в связи с бурным ростом конкуренции в отрасли.
• Компания имеет видение конкурентного развития, но не может грамотно оформить стратегический план.

• цель проекта;
• перечень необходимых мероприятий с определением ответственных лиц;
• основные требования к работам, за выполнение которых несут ответственность руководители;
• интервалы времени, необходимые на выполнение конкретного мероприятия;
• контрольные точки на каждом этапе проекта с предоставлением отчетов о выполненных мероприятиях;
• возможные варианты другого пути реализации проекта.

Виды дорожных карт

Существует несколько типов дорожных карт. Все они содержат некоторые общие элементы, но преследуют различные цели и задачи.

Дорожная карта в промышленности - направлена на разработку стратегий предприятий с учетом запросов, поставленных рынком.

Научная и технологическая дорожная карта - позволяет определить выбор той или иной технологии для оптимизации производственного процесса.

Продуктовая дорожная карта позволяет найти оптимальный путь развития продукта (услуги). Минимизирует риски, возникающие при осуществлении этого процесса. Бизнес-план предприятия может выступать частным случаем дорожной карты такого вида.

Программные дорожные карты - используются, как правило, государственными структурами для разработки стратегий, адаптированных для быстро меняющейся политической и экономической ситуации.

Деление дорожных карт на типы весьма условно, т. к. реализация любого крупного проекта затрагивает многие сферы человеческой деятельности. Цель оптимизации работы каждого объекта картирования сводится к получению максимального экономического эффекта с использованием наименее затратных способов достижения этого результата.

Разработка дорожных карт проекта

Процесс разработки дорожной карты (дорожное картирование) - мероприятие сложное и затратное. Для оптимизации деятельности любого крупного объекта требуется создание рабочей группы, в которую будут входить специалисты из различных отраслей промышленности, науки, и т. д.

Для создания эффективного алгоритма развития необходимо детальное изучение процессов, которые происходили на объекте до настоящего времени. Дорожные карты – довольно удобный инструмент визуализации стратегии.

Черепанов М.А.

В условиях динамичной внешней среды, компаниям, которые ориентированы на перспективность развития своей деятельности, необходимо внедрение современных методов управления организацией. Данные методы позволяют наиболее точно представить, оценить и спрогнозировать дальнейшую тенденцию развития компании, разрабатывать вероятные сценарии развития объектов, и их потенциальную рентабельность, а также принимать оптимальные управленческие решения с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности.

Отечественная теория менеджмента не придает достаточного значения многим современным методам, которые могли бы не только облегчить управление современными организациями, но и создавать подробнейший сценарный план развития какого-либо объекта.

Одним из малоизученных методов, который представляет собой сценарий развития определённого объекта, является «Дорожная карта». Данный метод основывается на дедуктивном разложении процесса достижения какой-либо цели на шаги, этот процесс называется «Дорожное картирование». В общем виде, дорожное картирование служит основой информационной поддержки процесса управления, а в частности, данная методика служит для разработки этапов развития объекта и определения времени принятия управленческих решений, а также для логического обоснования причинно-следственных связей между различными этапами проекта.

Тема дорожных карт находит свое отражение в публикации К.Л. Лидина «Многообразие построения дорожных карт», где описывается сущность метода дорожного картирования, и его применение в реальных организациях. Работа «Дорожные карты российского бизнеса: Аналитический отчет по исследованию» авторского коллектива Манчулянцева О.А. и других, посвящена вопросам практического использования дорожных карт. В основу данной работы легло оригинальное исследование, которое включает в себя анкетный опрос, экспертные и углублённые персональные интервью руководителей и топ-менеджеров 50 крупнейших российских компаний. Анализ данных работ позволяет выявить основания продуктивности использования данного метода, что обособляет дорожное картирование как эффективный метод проектного управления. На основе представленных источников можно выявить ограничения и барьеры применения метода дорожного картирования, а также предрешить методы преодоления данных негативных обстоятельств.

Целью данной статьи является определение содержания метода дорожного картирования и его применение для развития организации.

К задачам проведенного исследования автор относит сравнительный анализ дорожного картирования и других инструментов развития организации; изучение преимуществ и ограничений дорожного картирования; рассмотрение возможности создания проектных порталов на основе метода дорожного картирования.

В настоящее время существует множество инструментов, которые способствуют развитию организации. Такие инструменты используются для формирования ориентиров и приоритетов для принятия управленческих решений . Сравнительный анализ данных инструментов представлен в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнительный анализ инструментов принятия управленческих решений

	Метод	Сущность метода	Результат применения
	Метод Дельфи	C помощью серий последовательных действий – опросов, интервью, добиться максимального консенсуса при определении правильного решения	Определение решения конкретной проблемы, удовлетворяющего всех участников метода
	SWOT-анализ	Оценка факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Основывается на описании сильных и слабых сторон внутренней среды, и возможностей и угроз внешней среды организации	Выявление мероприятий, основанных на сочетании сильных и слабых сторон внутренней среды и возможностей и угроз внешней среды организации.
	Метод мозгового штурма	Оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.	Выбор из общего числа высказанных идей наиболее удачных, которые могут быть использованы на практике.
	Метод сценариев	Метод базируется на повторной последовательности построения сценариев с целью выбора подходящего варианта.	Получение логически и научно обоснованного прогноза, для принятия управленческого решения
	Метод дерева целей	Метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации в виде иерархической системы (дерева), в которой осуществляется поуровневая декомпозиция целей более общих на частные, тех – на цели следующего уровня и так далее.	Позволяет представить картину взаимосвязей будущих событий, получение перечня конкретных задач и информацию об их относительной важности.
	Метод дорожного картирования	Наглядное представление пошагового сценария развития определенного объекта	Представление информации о возможных альтернативах развития объекта и упрощения принятия управленческих решений. Ревизия имеющегося потенциала развития изучаемого объекта, обнаружение узких мест, угроз и возможностей роста, потребности в ресурсном обеспечении.

Все перечисленные методы, при их грамотном использовании, создают информационную базу, способствующую принятию управленческих решений:

Применение метода Дельфи в результате даёт несколько обоснованных решений, исходя из опроса группы людей.

SWOT-анализ даёт структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение, выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов .

Метод мозгового штурма в результате представляет список решений конкретной проблемы, высказанных специалистами, и затем, из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике .

Метод сценариев представляет собой текст, который позволяет создать предварительное представление о системе в количественных параметрах и их взаимосвязях, однако сценарий, как и любой текст подвержен неоднозначности его толкования, поэтому его следует рассматривать как основу для дальнейшей разработки модели решений проблемы.

Метод дерева целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. В процессе построения дерева целей нередко используются алгоритмы совместной работы экспертов, но, все же, в основе метода лежит не групповая работа как таковая, а особая логика рассуждения.

Построение дорожной карты, в результате, дает графический план-сценарий динамичного развития организации, с учётом альтернативных путей и возможной идентификации участков снижения производительности (узких мест), а также подробное описание таких важных составляющих организации как ресурсы, технология, продукт, рынок, покупатель, стратегическая цель, и создает слаженную систему коммуникативного взаимодействия между всеми организационными структурами.

Все представленные методы не могут в полной мере предоставить результаты, которые достигаются с помощью создания дорожной карты, но они могут выступать в качестве основы для использования метода дорожного картирования.

Одной из главных особенностей дорожных карт является их внешний вид, а именно они выглядят как вариант анализа, основанного на подборе возможных решений для отдельных частей основной задачи – построения графической сети, состоящей из «узлов» (этапов развития технологий, или пунктов принятия управленческих решений) и «связей» (причинно-следственных взаимоотношений между «узлами») .

Являясь стратегическим методом проектного управления, дорожное картирование несет две основные функции:

предвидение и планирование развития ситуации, включая технологический, социальный, экономический и политический аспекты (прогноз будущего);

управление развитием ситуации в зависимости от поставленных стратегических целей (конструирование будущего) .

Дорожные карты подразумевают долгосрочное развитие объекта на срок до 10 лет, и отражают получаемые экономические эффекты, определяют эффективность альтернативных вариантов использования ресурсов.

Исходя из целей дорожного картирования, выделяются следующие виды дорожных карт :

Корпоративные дорожные карты;

Научные дорожные карты;

Технологические дорожные карты;

Продуктовые дорожные карты.

Любой из видов дорожных карт представляет собой эволюцию продукта, технологии, научной составляющей компании, либо корпорации в целом, и создает графическое представление различных вариантов развития объекта во временном пространстве. Различные виды дорожных карт взаимосвязаны и взаимозависимы, что связано с необходимостью одновременного учета продуктовых, технологических, отраслевых или корпоративных составляющих.

Виды дорожных карт подразделяются по актуальности в зависимости от конкретных целей и временных периодов. Критерии актуальности основаны на многогранности дорожных карт, чем больше компонентов в себя включает дорожная карта, тем она информативнее для организации. Отсутствие жесткой регламентации отличает процесс картирования высоким уровнем творчества, что позволяет сделать дорожные карты простым, наглядным и адаптивным инструментом принятия управленческих решений.

На начальном этапе развития организации, особую важность представляет создание корпоративной дорожной карты, включающей в себя научные, технологические и продуктовые аспекты. Следующей по важности следует научная цель, в которую входит технологическая и продуктовая составляющие. В дальнейшем, организации уже не требуется разработка глобальных дорожных карт, потому что на последующих этапах развития необходимы только концентрированные методы организационного управления, которые направлены на исследование технологий производства и продукции.

Оптимальной формой дорожной карты является график, который дает ответы на вопросы о том: что именно, каким образом, в какой промежуток времени и почему приведет к достижению стратегических целей организации.

Таблица 2 — Преимущества и ограничения применения дорожных карт

Преимущества	Ограничения
Хороший инструмент сбора информации, вовлекающий всех экспертов в креативный процесс ее построения и последующего обсуждения.	Сложность, дороговизна и длительность разработки в силу необходимости наличия знания по многим специфическим областям управления.
Хороший маркетинговый инструмент для анализа того, какой продукт обладает ключевой ценностью для компании.	Необходимость согласованной работы большого числа специалистов из разных областей и сфер управления.
Показывает какие направления НИОКР являются наиболее значимыми, какие технологические решения могут быть разработаны на их основе, какие перспективные продукты могут быть созданы в итоге и какие социальные изменения могут произойти в результате.	Метод может не учитывать всех аспектов по разрабатываемым слоям.
Позволяет оценить рыночные перспективы продуктов и возможности выхода на новые рынки.	Метод не дает ответа на вопрос «кто и как все это будет делать?»
Позволяет ставить более четкие и достижимые цели.	Недостаток требуемых данных, информации и знаний.
Позволяет выявлять приоритетные направления для инвестиций	Большой объем текущих задач, не позволяющих сконцентрироваться на стратегии.
Хороший инструмент визуализации разработанных стратегий и планов и выявления логических нестыковок и «пробелов», которые могут быть не видны в «гладком» тексте.	Отсутствие четкой методологии разработки дорожных карт.
Эффективный инструмент коммуникаций, который объясняет потребности компании ее работникам, руководству, клиентам и всем заинтересованным лицам, позволяя осознать, что в компании требует изменений для достижения общего успеха, и участвовать в этих изменениях.	Отсутствие обучающей литературы, семинаров и тренингов в области дорожных карт.
	Сложившиеся практики планирования в компании.
Предоставляет сотрудникам четкое руководство, что делать в случае изменений обстановки.
Процесс проектирования позволяет подготовить сотрудников компании к грядущим изменениям и сформировать инициативные команды.
Создание дорожной карты затрагивают множество компаний, объединенных в консорциум или просто принадлежащих одной отрасли. На этом уровне посредством дорожной карты возможна совместная разработка новых ключевых технологий и продуктов, что позволяет избежать излишнего финансирования одного и того же направления исследований.

Для преодоления ограничений и барьеров применения дорожных карт в организациях, различными авторами предлагаются следующие мероприятия:

Создание отдела стратегического планирования.

Создание организационно-нормативного обеспечения дорожного картирования в рамках организации

Обучение сотрудников отдела стратегического планирования дорожному картированию;

Создание системы стратегического мониторинга.

К барьерам внедрения дорожного картирования можно отнести и устоявшиеся методы планирования в организациях, что вызвано консерватизмом и отсутствием общепринятой методологии дорожного картирования.

Таблица 3 — Универсальная методика построения дорожных карт

Стадия	Мероприятия
1. Стадия определения проблемы и постановки стратегической цели	Определение проблемы, которую необходимо решить; Объективное обоснование актуальности проблемы; Формирование стратегических целей Объективное обоснование рентабельности достижения стратегических целей
2. Стадия обеспечения	Создание рабочей группы, выбор лидера; Материальное обеспечение группы; Регламентация работы группы; Обеспечение доступа группы ко всей необходимой информации в организации.
3. Стадия сбора информации	Анализ потребностей клиентов; Анализ перечня имеющихся и необходимых ресурсов; Анализ возможных технологий создания товара или оказания услуги; Анализ возможных вариантов производимых товаров или оказываемых услуг.
4. Стадия конкретизации информации	Обозначение конкретного перечня имеющихся ресурсов; Определение конкретных технологий; Выделение конкретных производимых продуктов либо осуществляемых услуг; Выделение целевых сегментов рынка; Определение конкретных типов клиентов;
5. Стадия графического оформления	Расположение элементов дорожной карты в порядке важности; Создание цепочек, а именно: установление связей между элементами, которые показывают какие ресурсы, при использовании каких технологий создают некий продукт, который, в свою очередь, направляется в конкретный рыночный сегмент для конкретного покупателя, и какую именно стратегическую цель весь этот процесс реализует.
6. Стадия презентации руководству
7. Стадия обсуждения	Выделение положительных и отрицательных сторон каждой цепочки; Примерное определение показателей выгоды достижения каждой цели, в ценностном выражении.
8. Стадия совместного принятия решения	Выделение одной, или нескольких цепочек, как наиболее результативных методов достижения стратегических целей.

Исходя из развивающейся внешней среды, в предложенный методикой алгоритм, могут быть внесены изменения в стадии и мероприятия, которые позволят наиболее эффективно построить дорожную карту, применительно к конкретной организации .

Сущность создания проектных порталов заключается в организации электронного пространства, позволяющего отслеживать ход выполнения конкретного проекта в реальном времени, а также осуществлять электронный документооборот по проекту. То есть, проектный портал представляет собой эффективную систему хранения и доступа к внутрикорпоративной информации, необходимой для управления проектами и осуществления проектных коммуникаций абсолютно всеми участниками проекта. Схема взаимодействия участников проекта, посредством проектного портала, представлена на рисунке 2.

Рис. 1. Схема взаимодействия участников проекта посредством проектного портала

На проектном портале находится список реализуемых программ, которые состоят из проектов. Внутри каждого проекта находится дорожная карта, которая разделена на 3 сценария: оптимистический, оптимальный, и пессимистический. Каждый из сценариев предполагает свою цепочку реализации проекта.

Каждый проект начинается в оптимальном сценарии реализации, так как входные данные проекта всегда известны. Далее, по мере реализации проекта, сценарии могут изменяться по мере наступления рисковых событий и их результатов.

При планировании дорожной карты реализации проекта, все сценарии должны быть тщательно спланированы, а именно: какие исходные данные присутствуют в проекте; какие рисковые события могут произойти по мере реализации проекта, и каковы их последствия; какие действия должны следовать после наступления того или иного рискового события; и какой результат получается в итоге. По мере фактической реализации проекта, его сценарий отмечается красным цветом. Графический пример дорожной карты проекта изображен на рисунке 3.

Рис. 2. Дорожная карта проекта

Основными элементами дорожной карты являются:

Начало процесса;

Рисковое событие;

Действие;

Результат процесса.

В общем виде каждый элемент дорожной карты должен содержать в себе исходные документы, или другие объективные основания, на основе которых разрабатывается управленческое решение. В частности: элемент «Начало процесса» содержит в себе информацию о имеющихся ресурсах на начало проекта; «Рисковое событие» содержит информацию о сценариях, которые необходимо применять при возникновении риска; «Действие» содержит технологии и методы; Элемент «Результат процесса» содержит информацию о конечном продукте проекта.

Данная система позволит централизовать систему принятия управленческих решений, избавится от искажения информации, сформировать документооборот проектов. Также на основании уже реализованных проектов, можно создавать типовую дорожную карту, при реализации схожих проектов, это существенно упростит вест процесс достижения стратегических целей внутри организации.

На сегодняшний день, в государственных органах, методы проектного управления только начинают внедряться. Дорожное картирование, основанное на системе проектных порталов необходимо также внедрить в систему взаимодействия государственных органов друг с другом. Данное нововведение позволит облегчить процесс взаимодействия в реализации идентичных проектов, позволит уменьшить как трудозатраты, так, соответственно, и материальные затраты. По мнению автора, повсеместное внедрение проектных порталов на основе метода дорожного картирования позволит создать базу проектов в различных сферах деятельности .

Проектный портал позволяет эффективно решать организационные, коммуникативные и другие задачи, связанные с администрированием проектной деятельности организации, а также повышать оперативность и своевременность принятия управленческих решений. Проектный портал является инновационным методом взаимодействия субъектов любой деятельности, который повышает эффективность данного взаимодействия.

Резюмируя все вышесказанное, необходимо сделать вывод, что дорожное картирование является эффективным методом, применяемым для организационного развития, на основе которого разрабатываются и реализуются управленческие решения. Данный метод, в настоящее время, не пользуется широкой популярностью, так как большинство управленческих кадров стараются пользоваться устоявшимися методами управления, и, ввиду своего консерватизма, не рассматривают дорожное картирование как эффективный метод управления.

Литература

Методы исследования [электронный ресурс]. URL: http://s21.ozersk.chel.fcior.edu.ru/nd/poisk/metod_issled.htm (дата обращения 20.02.2014)

Хвощин А.А. Социально-экономическое прогнозирование. Учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2007.

Технология дорожного картирования [электронный ресурс]. URL: http://www.unido.org/fileadmin/import/16963_TechnologyRoadmapping.pdf (дата обращения 23.02.2014)

Лидин К.Л. Многообразие построения дорожных карт. Иркутск. 2006.

Джемала М. Корпоративная «дорожная карта» - Инновационный метод управления знаниями в корпорации // Российский журнал менеджмента. 2008. Том 6. № 4. С. 149-168.

Манчулянцев О.А., Павлычева Е.Ю., Краузова Е.Н., Ткачева А.В. Дорожные карты российского бизнеса: Аналитический отчет по исследованию. М.: Open Innovation Inc. 2012. 64 с.

SWOT.-анализ [электронный ресурс]. URL: swot-analysis.ru (дата обращения 03.03.2014)

Метод мозгового штурма [электронный ресурс]. URL: http://www.metodolog.ru/00072/00072.html (дата обращения 10.03.2014)

Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ. М.: Высшая школа, 1989.

Цели управления предприятием [электронный ресурс]. URL: http://univerlib.ru/page/23-cely-v-upravlenii-3262.html (дата обращения 10.03.2014)

Bibliography

Research methods . URL: http://s21.ozersk.chel.fcior.edu.ru/nd/poisk/metod_issled.htm (date of access 20.02.2014)

Hvoshchin A.A. Socio-economic forecasting. Coursebook. Tyumen.: Tyumen State University Publishing House, 2007.

Road mapping technology . URL: http://www.unido.org/fileadmin/import/16963_TechnologyRoadmapping.pdf (date of access 23.02.2014)

Lidin K.L. The variety of roadmaps designing. Irkutsk. 2006.

Jemala M. Corporate «road map» — innovative method of knowledge management in corporations // Russian Management Journal. 2008. Vol. 6. № 4. P. 149-168.

Manchulyantsev O.A., Pavlycheva E.Yu., Krauzova E.N., Tkacheva A.V. Road maps of Russian business: analytical report on research. M.: Open Innovation Inc. 2012. 64 p.

SWOT-analysis . URL: swot-analysis.ru (date of access 03.03.2014)

Дорожная карта или roadmap в руках умелого менеджера продукта – настоящее стратегическое оружие. Как большинство стратегов умеют грамотно обращаться со своими рабочими инструментами, так и менеджер продукта должен уметь тактически применить дорожную карту и использовать доступные сервиса для этой цели.

Если раньше для этих целей обходились простыми функциями Excel или Powerpoint, то современные менеджеры продуктов могут получать реальную пользу и удовольствие от работы с качественными инструментами для создания дорожной карты.

Зачем нужна дорожная карта?

Цель дорожной карты, как основного документа менеджера продукта, – донести главные идеи и прогресс в задачах до членов команды и внешних заинтересованных сторон (акционеров, заказчиков, партнеров).

Продуктовая дорожная карта состоит из инициативы глобального уровня и всех ее запланированных шагов. В нее не должна входить каждая функция продукта и подробные списки багов. Этот стратегический документ предназначен для отдельного планирования.
Обязательно следует актуализировать roadmap продукта на протяжении всего его жизненного цикла. Включенные функции, инициативы и требования должны создаваться и инициироваться многими сторонами: руководством, клиентами, sales-менеджерами, партнерами, службой поддержки, разработчиками, финансистами и, конечно, продуктовиками.

Дорожные карты не ограничиваются продуктами: их цели аналогичны для разных видов (например, маркетинговые и IT-роадмапы).

Любая дорожная карта, ориентированная на свою аудиторию, имеет свои особенности.

• Дорожные карты для разработчиков обычно фокусируются на функциях, спринтах, релизах и майлстоунах. Они довольно короткие и, как правило, более масштабные.
• Дорожные карты для продавцов сфокусированы на сочетании функций и преимуществ для клиентов.
• Внешние дорожные карты (для клиентов или партнеров) ориентированы на основных преимуществах продукта для них. Как любой внешний документ, этот вид дорожной карты продукта должен быть привлекательным, визуально понятным и доступным.

Также дорожные карты отличаются в разных командах. К примеру, роадмап в Agile-команде будет отличаться от типовой дорожной карты в Waterfall.

Отличия дорожные карты в Agile и Waterfall

• Команды Waterfall обычно бизнес-ориентированы, основаны на финансовых метриках. В Agile цели ориентированы на клиента (например, рост пользователей и удовлетворенность клиентов).
• Дорожные карты в Waterfall отражают завершения в срок год или два года, а дорожная карта Agile обычно отражает квартальные завершенности. Планирование в компаниях Waterfall и Agile также отличается в зависимости от сроков.
• Различия также связаны с принципом взаимодействия. Взаимодействия в командах Waterfall последовательны, а члены Agile-команд работают в соответствии с кросс-функциональностью и одновременностью действий.
• Наконец, дорожные карты Waterfall имеют ограниченную гибкость, а дорожные карты Agile гораздо более гибки, как и сама методология.

Не существует идеального подхода, как визуально создавать дорожную карту; вы можете использовать разные шаблоны для отображения основных данных:

• Стратегические инициативы глобального уровня
• Релизы по периодам (кварталам)
• Детализированные функции
• Информация о баг фиксинге

Как создать идеальную дорожную карту?

Электронные таблицы

Один из простейших способов создать дорожную карту - использовать электронные таблицы. Например, с помощью Excel можно скомпилировать продуктовые идеи, инициативы, выставить сроки и дедлайны. Их достаточно просто обновлять.

Однако дорожные карты в таблицах имеют значительные недостатки. Таблицы не обладают достаточной визуализацией и их недостаточно для представления стратегического плана. Кроме того, тот же Excel - это статичный документ, который после шаринга сложно контролировать и синхронизировать версии со всеми участниками команды.

Презентации

Гораздо проще представить визуально дорожную карту в ПО, предназначенном для создания презентаций. Здесь у менеджера продукта больше возможностей и свободы действий.
Но и в этом случае, презентация - это статичный документ, требующий ручных обновлений, как и электронная таблица, что может создать путаницу с контролем версий. В идеале дорожная карта должна синхронно обновляться у всех членов команды. Именно поэтому сегодня все популярнее становится с функционалом для создания дорожных карт.

Почему специальные сервисы лучше простых способов создания дорожной карты?

У менеджеров продуктов сегодня есть возможность визуализировать дорожные карты с помощью лучших управленческих инструментов, которые помогают:

• Представить визуально дорожную карту продукта
• Связать глобальную стратегию с процессами дорожной карты
• Определить и оценить идеи
• Сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами (включая клиентов и нетехнических коллег)
• Интегрироваться со сторонними системами

Какой сервис выбрать? Вот ТОП-7 платформ для менеджеров продуктов , которые заботятся о качественной визуализации дорожной карты:

Если сервис для управления продуктом определен, можно приступать к созданию дорожной карты. С чего начать? Как создать понятную всем дорожную карту?

Основные этапы создания дорожной карты

Вероятно, нет необходимости напоминать лишний раз о ключевых бизнес-целях, которые напрямую связаны с созданием дорожных карт. Четко понимая их, а также ваши инициативы, в которые вы собираетесь инвестировать, вы можете определить, какие функции добавить в свою дорожную карту (подумав о том, что будет иметь наибольшее влияние на ваш бизнес). Вот 4-шаговая стратегия, которая будет полезна всем:

1. Определение стратегии

Обычно глобальные стратегии основаны на ключевых целях. Это общее видение целей определяет ваш прогноз для всего продукта. Сильное видение продукта поддерживается деталями, связанными с вашими клиентами и их потребностями.
Оно отражает суть того, что вы хотите получить. Убедитесь, что ваша команда понимает все на этом этапе, чтобы развить свой будущий шедевр.

2. Кастомизация релизов

Здесь вы выбираете функции, которые нужно выделить, и решаете, должны ли внутренние или внешние данные представляться в каждом релизе или нет. Даты внешних и внутренних релизов могут быть разными.

3. Приоритизация фич

Помните, что запросы клиентов всегда должны оцениваться в соответствии с вашей стратегией.
Существуют различные метрики, которые помогают оценить вашу стратегию. Нетрудно создать свою собственную оценочную карту по вашему виду продукта, поскольку каждый продукт является чем-то уникальным. Имея свою оценочную карту, вы сможете объективно расставить приоритеты в своих дорожных картах. Не забывайте об общих правилах по установлению приоритетов и известных методологиях приоритизации .

4. Совместное использование дорожной карты

Создание отличных продуктов невозможно без коммуникации, обратной связи и прозрачности взаимоотношений. Без них не обойтись и в вашей стратегии.

В качестве заключение

Похоже, дорожные карты становятся обязательным и эффективным инструментом для управленческих целей. Они помогают управлять графиком команды, обсуждениями, разбивать задачи на подзадачи, своевременно завершать работу, измерять производительность и достигать успешных результатов.

Хорошо разработанное программное обеспечение с опцией roadmap является мощным стратегическим инструментом в управлении продуктами.

А каков ваш опыт использования дорожных карт? Делитесь своими идеями и историями успеха.